Pourquoi le développement personnel est-il indispensable dans le management actuel ?

Publié par Robert Half 13/04/2017

Le développement personnel des collaborateurs est primordial dans le management actuel. C’est ce qui ressort d’une étude menée par bcg perspectives, une initiative de The Boston Consulting Group. Les sociétés hautement performantes disposent de people managers plus compétents, parviennent à faire évoluer et à conserver les talents et récompensent les prestations de manière plus ingénieuse. En mettant en place une stratégie de développement personnel mûrement réfléchie, elles disposent d’un véritable avantage concurrentiel.

 

Des people managers plus compétents

L’enquête menée par bcg démontre que les entreprises hautement performantes accordent plus d’importance à la gestion du personnel et au management :

  • Ces entreprises sont une fois et demie plus susceptibles d’utiliser un modèle de management mentionnant les contributions et le comportement attendus de la part des collaborateurs. Ce modèle est intégré aux valeurs de l’entreprise, qui représentent plus que de simples clichés et émettent des directives claires et efficaces.
  • Leur modèle de management harmonise 1,7 fois plus la sélection des talents et la promotion que celui des sociétés moins performantes. La gestion des performances est étroitement liée à la stratégie d’entreprise et comprend des objectifs de management et des actions à réaliser dans le cadre du développement des talents.
  • Au sein des sociétés hautement performantes, le planning de management s’inscrit 2,2 fois plus dans le cadre des efforts entrepris en termes de planification du personnel. Ce type de planning est considéré comme une constante et non comme une activité ad hoc.
  • Dans ces entreprises, la rémunération des responsables et leurs possibilités d’évolution dépendent 3,4 fois des efforts du développement personnel. Le développement personnel n’est pas uniquement aux mains des RH. Les responsables y sont en effet considérés comme le maillon principal du développement des talents.

Encourager la gestion du personnel

La gestion du personnel joue un rôle primordial dans la réussite d’une organisation. Elle contribue au fait que les gens se sentent heureux et continuent à évoluer. L’établissement d’une stratégie à long terme est indispensable. Mais comment procéder concrètement ?

  • Le temps est un bien précieux ; de nouvelles tâches viennent chaque jour s’ajouter à votre planning. La supervision et l’encadrement de vos collaborateurs nécessitent d’établir des priorités. Les responsables et people managers distinguent de manière rigoureuse les tâches principales, des tâches secondaires.
  • L’organisation entière doit être impliquée dans la gestion du personnel. L’encadrement des collaborateurs ne peut être négligé, même lorsque les dirigeants sont promus, décrochent un statut senior et passent de plus en plus de temps à des exercices de réflexion stratégiques.
  • C’est en vous montrant attentif que vous ferez la différence. Des entretiens plus fréquents et plus réguliers se révèlent bien plus efficaces qu’une seule entrevue annuelle.
  • Ne vous arrêtez pas à communiquer uniquement les tâches opérationnelles quotidiennes. Tenez également votre personnel au fait des rouages de la société. La sincérité fait souvent des miracles.
  • L’implication est l’un des facteurs les plus importants dans la gestion du personnel. Demandez l’input de vos collaborateurs et n’oubliez pas de leur demander leur ressenti après chaque entretien d’évaluation.

Développer et conserver les talents

Les sociétés qui parviennent à conserver leur personnel et à faire évoluer leurs collaborateurs peuvent s’attendre à décrocher de meilleurs résultats. Elles considèrent le développement des talents dans un contexte plus large. Elles ne se contentent pas d’identifier et de mettre au défi les collaborateurs doués : elles recherchent également des collaborateurs aux profils variés et complémentaires. L’accent est mis tant sur le savoir-faire fonctionnel que sur la force de pensée stratégique. Ici aussi les résultats de l’enquête bcg parlent d’eux-mêmes :

  • Les sociétés hautement performantes sont 1,4 à 2,7 fois plus susceptibles d’utiliser des plans de développement tant pour les hauts potentiels que pour les potentiels émergents. Elles établissent également une liste critique de tâches nécessaires au développement des talents.
  • Elles sont 1,8 fois plus susceptibles d’attirer des collaborateurs internationaux. Elles reconnaissent l’importance stratégique et pratique de la diversification des talents. Les talents locaux comprennent mieux le marché local et offrent un plus grand avantage concurrentiel.
  • Leurs collaborateurs ont 2,9 fois plus de chances de changer de fonction. Le développement personnel est d’ailleurs le motif principal d’un déménagement lié au travail (par exemple, dans un autre pays). Le développement personnel et la possibilité de relever de nouveaux défis sont primordiaux dans ce contexte.

Mettre vos talents au défi

Des collaborateurs qui se lassent petit à petit de leur travail ? En tant que professionnel RH, vous souhaitez à tout prix l’éviter. Vous risquez sinon de voir s’envoler une montagne de connaissances et de porter atteinte à votre position concurrentielle. Vous devez sans cesse vous atteler à lancer des défis à vos collaborateurs, principalement aux plus jeunes. Voici quelques astuces concrètes :

  • Offrez toutes les chances aux jeunes talents. Offrir la confiance nécessaire aux collaborateurs qui viennent juste d’être engagés leur permet de se dépasser. L’encadrement est et reste bien évidemment primordial, à tous les niveaux.
  • Le talent doit être cultivé. Vos collaborateurs ont envie de continuer à évoluer, même s’ils sont à votre service depuis plusieurs années. Pour ce faire, vous devez leur en donner l’opportunité, notamment sous la forme de programmes de formation, de recyclages et de plans de développement personnel.
  • Le partage des connaissances est également fondamental pour mettre au défi les collaborateurs talentueux. C’est ainsi que des idées innovantes peuvent surgir. Ce n’est pas pour rien qu’une entreprise comme Google fait tout pour que les personnes travaillant dans différents départements soient le plus possible en contact de manière informelle.

Évaluer et récompenser les prestations en toute transparence

Les entreprises hautement performantes associent les bonus des managers et autres primes aux KPI de l’entreprise. Les managers s’alignent ainsi sur la stratégie de l’entreprise et sur ses objectifs. Dans le même temps, ils comprennent que le management de la performance ne se limite pas à ça. Il est primordial de mettre en place un système de management de la performance équilibré, qui motive les collaborateurs et leur permet d’évoluer.

  • Les entreprises hautement performantes établissent des règles 2,6 fois plus claires qui agissent comme catalyseur des prestations. Les collaborateurs comprennent parfaitement ce qu’impliquent des prestations exceptionnelles et ce qui est inacceptable. Un système de gestion des performances trop complexe ou obscure augmentera à peine l’engagement des collaborateurs.
  • Dans de nombreuses organisations, il est encore question de règles locales. Les sociétés hautement performantes utilisent 2,2 fois plus de critères de gestion de performances globaux. Seules les méthodes de gestion des performances de pointe sont satisfaisantes.

La gestion des performances en pratique

La gestion des performances est une notion qui couvre de nombreux principes. Ces astuces vous aideront à la concrétiser au sein de votre entreprise :

  • Mesurer, c’est savoir. Les KPI et d’autres outils permettent de rendre les résultats concrets et d’en effectuer le suivi mois après mois et année après année.
  • Les indicateurs de prestation vous aident également à donner forme à votre planning stratégique. Les objectifs de l’entreprise en constituent le fil rouge. Efficacité et contrôle entrent également en ligne de compte.
  • La formation et l’évolution, tout comme le développement des talents, forment le prolongement de la gestion des performances. Si vos collaborateurs se voient offrir toutes les chances de s’améliorer, cela se reflétera dans vos résultats.
  • Le dialogue est primordial dans le cadre d’un système de gestion des performances efficace. Expliquez clairement à vos collaborateurs ce que vous attendez d’eux.

Management, gestion des talents, politique de rétention et gestion des performances sont des piliers importants au sein de toutes les sociétés. Les employés s’améliorent, sont plus motivés et plus heureux. Votre entreprise ne peut en tirer que des bénéfices.

L’importance du développement personnel et des KPI

En attirant et conservant des collaborateurs talentueux, les sociétés se démarquent par rapport à la concurrence. Dans ce contexte, il est primordial de mettre en place un plan de développement et un encadrement intensif. Les « hauts potentiels » se voient offrir toutes les chances, sont mis au défi et sont invités à prendre des responsabilités. Ils peuvent ainsi rapidement évoluer sur l’échelle professionnelle. Un poste à l’étranger peut également entrer en ligne de compte.

Le développement des talents fait partie intégrante d’un modèle de management. Des objectifs clairs sont présupposés pour chaque collaborateur et un suivi régulier est incontournable. Dans les sociétés qui considèrent la gestion du personnel comme un élément important, les « leaders » bénéficient en outre régulièrement d’une rémunération variable basée sur les résultats décrochés dans ce domaine.

Les indicateurs de prestation sont un point de repère important au sein des sociétés qui accordent une grande importance à la stratégie. Les objectifs annuels de l’entreprise permettent d’établir des documents KPI, grâce auxquels les équipes se mettent directement au travail. Le management est ainsi en mesure d’évaluer les prestations et d’améliorer les performances des équipes.

Remarque : une société hautement performante est définie comme appartenant aux 10 % de sociétés réalisant les meilleures marges bénéficiaires et croissances du chiffre d’affaires. Une société dont les performances sont faibles est définie comme appartenant aux 10 % de sociétés réalisant les moins bons chiffres.

Source : 2012 BCG/WFPMA proprietary web survey and analysis.

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