Assurer une transition réussie : que se passe-t-il lorsque le chef d’entreprise veut lâcher les rênes ?

Publié par Robert Half le 29/09/2022
Temps de lecture : 5 minutes

Il peut être difficile de céder le contrôle de la direction générale à un tiers. Philip Hendrickx, Managing Director chez Robert Half, analyse les options qui se présentent aux propriétaires d’entreprise et aux directeurs généraux en quête d’un remplaçant, avant de rejoindre le conseil d’administration.

Dans toute entreprise privée ou familiale, il vient un moment où le propriétaire, souvent le directeur général, souhaite faire un pas de côté. Il peut choisir de prendre la tête du conseil d’administration, renonçant ainsi à ses responsabilités exécutives avant de prendre sa retraite. Cette nouvelle position non exécutive lui permet de rester impliqué dans la gouvernance et le processus décisionnel de l’entreprise, tout en ouvrant la porte à un nouveau leader.

Pour quelqu’un qui a vécu à travers son entreprise depuis le jour de sa création, cette étape peut être éprouvante. Il est souvent difficile de passer le flambeau lorsqu’on a soi-même conçu l’ensemble des opérations à partir de zéro et qu’on en comprend les rouages mieux que personne. Pour que l’entreprise puisse continuer à prospérer, la qualité de cette transition est donc essentielle, pour le directeur sortant, pour le nouveau directeur général et pour le conseil d’administration.

À première vue, le conseil d’administration et le directeur sortant ont le choix entre deux scénarios : nommer une personne au sein de l’entreprise ou chercher en externe un directeur général chevronné. Mais ce n’est pas aussi simple, car tout en s’attelant à trouver un digne successeur, ils devront évaluer leur approche à long terme en matière d’attraction et de rétention des talents – le plus grand défi dans le cadre d’une transition.

Nominations externes : un regard neuf, mais des conflits potentiels

L’arrivée d’un nouveau directeur général extérieur à l’entreprise peut être synonyme de renouveau. Il apporte avec lui des idées neuves, une expérience immédiate du marché et un bilan de leadership antérieur. Cela lui donnera la confiance nécessaire pour prendre des décisions audacieuses, exécuter la stratégie convenue et asseoir son rôle comme il l’entend.

D’un autre côté, le risque de conflit peut augmenter lorsque de nouvelles personnalités entrent en jeu. Si une entreprise cherche à remplacer un leader de longue date par une personne extérieure, cette dernière devra faire preuve d’intelligence émotionnelle, d’empathie et de résilience. Ces qualités l’aideront à comprendre ce que vit le directeur général sortant, à partager la responsabilité d’une transition efficace, mais aussi à défendre ses positions.

Une période de transition d’un an, par exemple, pourra permettre au directeur sortant et à son successeur de collaborer et partager leurs connaissances en tissant des liens forts, avant de passer définitivement le relais. Le coaching peut aussi faciliter la préparation et la gestion du processus de passation.

Promotions internes : préparer l’avenir et lâcher prise

Un dirigeant issu de l’entreprise présente un réel avantage : il en comprend d’ores et déjà le fonctionnement, possède une expérience à un niveau hiérarchique élevé et connaît le leader sortant. Les directeurs des ventes et les responsables commerciaux peuvent généralement acquérir l’expérience nécessaire pour assurer une bonne transition. De même, il ne manque pas grand-chose aux directeurs financiers et aux directeurs régionaux pour pouvoir assurer la relève. Il est toutefois possible qu’ils n’aient pas autant d’idées qu’un candidat externe.

En général, la promotion en interne séduit le chef d’entreprise qui est prêt à prendre sa retraite et recherche un successeur à qui il pourra rapidement se fier. La relation hiérarchique antérieure devra être surmontée, ce qui peut être difficile si le leader n’est pas prêt à lâcher prise. Mais si le nouveau dirigeant a été formé pour assumer ce rôle, il aura l’avantage de pouvoir établir une relation de confiance à long terme avant de prendre la relève. Là encore, des qualités telles que l’empathie et l’intelligence émotionnelle lui seront d’un grand secours.

Certains dirigeants éprouvent toutefois des difficultés à investir dans le processus de succession interne. Il doit être mis en place avec soin, de manière à permettre au successeur d’apprivoiser l’entreprise au travers d’un programme de développement du leadership. Une rotation dans différents départements ou régions, si l’entreprise possède plusieurs sites, pourra lui apporter une expérience précieuse et de nouvelles idées, parallèlement à la poursuite d’un MBA. Il s’agit certes d’un investissement important, mais qui garantira à l’entreprise des résultats à long terme.

Vers une transition en douceur

Dans les deux cas, le dirigeant sortant et le conseil devront réfléchir à la somme qu’ils sont prêts à consacrer au processus et aux conséquences possibles d’un investissement insuffisant. Ils pourront aussi faire l’expérience (douloureuse) de la manière dont la concentration de pouvoir entre les mains d’une personne peut freiner le progrès. Mais de la difficulté jaillit la lumière : un plan de coaching, un conseil d’administration coopératif et un directeur général externe empathique pourront éviter des nominations inutiles. In fine, une approche structurée du développement du leadership permettra d’élaborer un plan de succession interne et de générer des dividendes à long terme.

Dans tous les cas, une transition réussie reposera sur des intentions claires, des investissements suffisants et la participation de tous les collaborateurs, cadres ou non, pour le bien de l’entreprise.

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