Geluk op het werk heeft in de afgelopen jaren een steeds belangrijkere plek in de agenda van bedrijven ingenomen. Hoewel geluk subjectief lijkt en per werknemer zal verschillen, vatten deskundigen geluk samen als het niveau van enthousiasme, interesse en tevredenheid die een werknemer ervaart in zijn functie. Het wordt steeds duidelijker dat bedrijven die geen gecoördineerde inspanning leveren om hun personeel gemotiveerd en tevreden te houden een nadeel hebben. Ze zullen niet alleen moeite hebben om hun personeel te behouden, maar ook om de productiviteit vast te houden of te verhogen om het bedrijf te laten groeien.
Onderzoeken tonen aan dat gelukkige werknemers over het algemeen gemotiveerder en gemiddeld 12% productiever zijn. Als we deze ‘productiviteitsgroei’ vergelijken met de door de Wereldbank voorspelde groei van het BNP in 2018 van 3,1%, dan is 12% nogal substantieel.
Kortom, als mensen gemotiveerd zijn, leveren ze een positieve bijdrage om zakelijke en zelfs nationale doelstellingen te bereiken.
Geluk en betekenis zijn bepalend voor wat we betalen voor een dienst. In een onderzoek van gedragseconoom Dan Ariely naar wat hij de zingevingsvoorwaarde noemt ontdekte hij in een serie experimenten dat mensen wel begrijpen dat betekenis en zingeving belangrijk zijn, maar dat ze niet per se bevatten hóe belangrijk ze zijn.
In de experimenten van Ariely werden mensen gevraagd om bepaalde taken uit te voeren, zoals Lego bouwen, documenten proeflezen en origami-vormen maken, in ruil voor compensatie. Hij ontdekte dat mensen verwachtten twee keer zo veel betaald te worden voor taken die niet erkend of gewaardeerd werden. Met andere woorden, als ze vonden dat hun werk weinig betekenis had, verwachtten ze meer betaald te krijgen voor het eindproduct.
Dat verklaart waarom organisaties steeds vaker beseffen dat gelukkige werknemers productiever zijn en langer blijven, omdat ze voelen dat hun werk zin heeft en dat hun inspanningen worden gewaardeerd. Daarom heeft het in bedrijfskundig opzicht zin om geluk op het werk te waarborgen.
Hoe bedrijven een strategie kunnen opzetten om hun werknemers gemotiveerd en tevreden te houden voor een hogere productiviteit, dat is vaak minder duidelijk.
Het productiviteitsvraagstuk
Productiviteitsniveaus lopen wereldwijd sterk uiteen en er is geen eenvoudig antwoord om de juiste balans te vinden: het vereist een specifieke benadering voor elk bedrijf. Hetzelfde geldt voor elke individuele werknemer in een organisatie, maar dat betekent niet dat we geen manieren kunnen verkennen om werkpraktijken te verbeteren.
Zo is Luxemburg het meest productieve land in de OESO, met een gemiddelde werkweek van slechts 29 uur. Alleen al door dat gegeven zouden we ons moeten afvragen of het verminderen van de werklast, paradoxaal genoeg, tot efficiëntere en productievere werknemers leidt. Helaas is het iets complexer dan alleen het verminderen van het aantal werkuren.
Toen Zweden een tweejarig onderzoek uitvoerde naar verpleegkundigen die van een achturige naar een zesurige werkdag overschakelden, waren de eerste resultaten bemoedigend. De verpleegkundigen namen minder ziekteverlof op en hadden minder onvoorzien werkverzuim, ze hadden meer energie en de patiënten meldden positieve ervaringen. Helaas kwam de economische waarheid naar boven drijven toen het geld voor het onderzoek op was en de overheid concludeerde dat het niet overtuigend genoeg was – uiteindelijk omdat het niet commercieel haalbaar was.
Andere bedrijven in de private sector hebben hun eigen zesurige werkdag ingevoerd, waaronder CELLINK van Erik Gatenholm, die dacht dat de maatregel talent zou aantrekken voor zijn bio-inktbedrijf. Na een maand gooide hij het idee in de prullenmand vanwege negatieve feedback van werknemers. Men heeft gesuggereerd dat de zesurige werkdag voordelen kan hebben in een werkplek waar werknemers hun werk achter zich kunnen laten na hun dienst (zoals een ziekenhuis), maar werknemers met andere werkstructuren vonden het stresserend of kregen het gevoel dat ze ‘hun huiswerk oversloegen’.
Daaruit kunnen we afleiden dat hun gevoel van trots en hun werkhouding om taken te volbrengen zwaarder weegt dan hun verlangen naar een kortere werkdag. Meer holistisch gezien is het een kwestie van het vinden van de beste manier om betekenis te geven aan het werk dat werknemers doen.
De micro-economie van geluk op het werk
Hoewel er geen eenduidige benadering van geluk op het werk is, moeten bedrijven de zes factoren overwegen die geacht worden een significante invloed te hebben op geluk en daardoor op de productiviteit. We hebben die factoren onderzocht voor ons rapport, De geheimen van de gelukkigste bedrijven en medewerkers, en ze zijn: de juiste match tussen de werknemer, de functie en het bedrijf; een gevoel van empowerment; gewaardeerd worden; interessant en betekenisvol werk; een gevoel van eerlijkheid en positieve werkrelaties.
Om het personeel gelukkig te houden, moeten bedrijven ervoor zorgen dat die principes worden weerspiegeld in hun programma's, beleidsregels en bedrijfscultuur. Ook moeten ze managers stimuleren om open gesprekken te voeren met hun werknemers over wat hen motiveert.
Volgens het Wereld Economisch Forum zullen mensen meer zingeving vinden in werk dat een positieve invloed heeft op anderen. De eenvoudigste manier voor werkgevers om dat aan te tonen is aan hun werknemers tonen hoe hun inspanningen bijdragen aan de bredere bedrijfsdoelen en/of een betekenisvolle invloed hebben op de bredere gemeenschap.
Het begint allemaal met het creëren van een werkcultuur waarin het geluk van werknemers een belangrijke rol speelt. Hiervoor moet een bedrijf vanaf het begin betrokken zijn bij het carrièrepad van individuele werknemers en de tijd nemen om hun belangrijkste motivaties, waardes en toekomstvisies te begrijpen. Dat stelt een bedrijf in staat om de inspanningen van hun werknemers te richten op het creëren van werk dat ze betekenisvol vinden.
Bovendien, hoe meer organisaties hun eigen doelen bepalen, des te groter is de kans dat ze werknemers zullen aantrekken en ontwikkelen die deze doelen overnemen. Daarna is het van belang om de doelen en ambities van werknemers nauwlettend te volgen zodat we duidelijk kunnen zien wanneer, waarom en hoe ze zich afvragen wat de waarde is van het werk dat ze doen.
Het ontwikkelen van een gelukkige werkcultuur heeft een enorme invloed op zowel de moraal van het personeel als het bedrijf als geheel. Het zal de tevredenheid vergroten, bedrijven in staat stellen concurrerend te blijven en een directe invloed hebben op de resultaten.
Het biedt ook de moeglijkheid om zowel het merk als de reputatie van een bedrijf te bevorderen. Gelukkige werknemers leveren immers een betere service aan klanten, wat huidige en toekomstige zakelijke kansen vergroot.
In de werkplek van vandaag, waar de werklast hoog is en talent schaars, moeten bedrijven onthouden dat de economie van geluk een rol moet spelen in hun bredere groeistrategie. Dat zal ook een omgeving creëren waarin iedereen met plezier naar het werk gaat.
