Meer dan de helft van de Belgische CFO’s heeft geen opvolger geïdentificeerd

ma, 06/17/2013

Onderzoek Robert Half naar opvolgingsbeleid van Belgische bedrijven

  • 53% van de CFO’s en financieel directeurs heeft geen opvolger geïdentificeerd in het geval ze hun huidige werkgever verlaten
  • Gebrek aan tijd om iemands capaciteiten verder te ontwikkelen en een mentor te zijn wordt geciteerd als de primaire reden
  • Aanbevelingen van Robert Half om een succesvol opvolgingsbeleid te ontwikkelen​

Brussel, 17 juni 2013 – Telenet heeft na het aangekondigd vertrek van CFO Renaat Berckmoes een extern selectieproces opgestart om een nieuwe CFO aan te werven*. Dit is geen alleenstaand geval daar meer dan de helft (53%) van de Belgische CFO’s en financieel directeurs aangeeft geen opvolger geïdentificeerd te hebben in het geval ze het bedrijf verlaten. Dit blijkt uit een recent onafhankelijk onderzoek van Robert Half, leider op het vlak van gespecialiseerde rekrutering.

Tijdsgebrek lijkt de grootste oorzaak te zijn waarom CFO’s geen opvolger geïdentificeerd hebben. Bijna één derde (32%) van de Belgische CFO’s geeft aan dat gebrek aan tijd om iemands capaciteiten verder te ontwikkelen en een mentor te zijn de voornaamste reden is, en meer dan één vijfde (21%) stelt dat een tekort aan tijd om iemand te identificeren het eerste motief is. Een gebrek aan bestaand intern talent (18%) wordt geciteerd als de derde grootste oorzaak, gevolgd door een tekort aan zichtbaarheid van initiatieven van werknemers naar het senior management toe (13%); en gebrek aan professionele ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers binnen de organisatie (12%).

Frédérique Bruggeman, Managing Director Robert Half BeLux geeft een woordje uitleg: “Het ontwikkelen en implementeren van een opvolgingsbeleid is een cruciaal element voor het vrijwaren van de verdere bedrijfscontinuïteit en –performance indien bepaalde medewerkers het bedrijf verlaten. Een efficiënte en proactieve opvolgingsstrategie zorgt ervoor dat de organisatie voorbereid is op verscheidene scenario’s. Het verlies van een senior manager of executive is hier een belangrijk voorbeeld van.  Een goed ontwikkeld opvolgingsbeleid kan daarnaast ook helpen bij de uitbreiding van het bedrijf of bij het promoveren van medewerkers.”

De volgende vraag werd gesteld aan 200 CFO’s en financieel verantwoordelijken: “Welke factor heeft u het meest verhinderd om een opvolger te identificeren?”

Gebrek aan tijd om iemands capaciteiten verder te ontwikkelen en een mentor te zijn

32%

Gebrek aan tijd om iemand te identificeren

21%

Gebrek aan bestaand intern talent

18%

Gebrek aan zichtbaarheid van initiatieven van werknemers naar het senior management toe

13%

Gebrek aan professionele ontwikkelingsopportuniteiten voor werknemers

12%

Geen mening

3%

Bron: Enquête van Robert Half bij 200 CFO’s en financieel directeurs in België

Zowel intern als extern naar een oplossing zoeken

Wanneer er gevraagd werd hoe ze hun opvolger zouden identificeren, verwijzen meer dan vier op tien (41%) CFO’s naar een interne lokale promotie en 17% naar een interne internationale promotie. Toch geeft 41% van de CFO’s aan extern te zullen aanwerven indien ze onverwacht zouden opstappen, zij het permanent (32%) of op interim-basis tot de functie permanent wordt ingevuld (9%).

“Bedrijven zoeken doorgaans de opvolgers binnen de eigen organisatie. Dit duidt evenwel het belang van een goed opvolgingsbeleid waarbij voldoende aandacht moet gegeven worden aan de ontwikkeling van bestaand talent. Op deze manier worden de individuen op gepaste wijze voorbereid op de functie die ze later eventueel dienen op te nemen. Een intern opvolgingsbeleid kan eveneens gelden als een efficiënt retentiemiddel gezien een bedrijf daarmee de carrièremogelijkheden aantoont,” aldus Frédérique Bruggeman.

Frédérique Bruggeman gaat verder: “Toch zien we aan de resultaten dat vele Belgische bedrijven extern op zoek gaan naar een opvolger. Naast het implementeren van een goed ontwikkeld intern opvolgingsbeleid, zouden bedrijven rekening moeten houden met de mogelijkheid dat er op korte termijn een senior medewerker of manager extern dient aangeworven te worden. Gezien het aanwervingsproces voor permanente senior managers een lange tijd in beslag kan nemen, doen bedrijven frequent beroep op interim-managers die niet alleen de periode kunnen overbruggen tot er iemand permanent wordt aangeworven, maar ook met een frisse kijk de nodige expertise kunnen aanbrengen binnen de organisatie.”

Brussel is beter voorbereid

Bedrijven in Wallonië zijn het minst voorbereid als de financieel verantwoordelijke onverwacht opstapt. Bijna zes op tien (58%) CFO’s hebben er geen opvolger voor ogen. Organisaties in Vlaanderen doen het iets beter met 55%, gevolgd door Brussel met 41%.

Trend binnen Europa

De resultaten van België liggen in lijn met die van de meeste buurlanden. In zowel Frankrijk (38%), Duitsland (42%) als het Verenigd Koninkrijk (45%) heeft minder dan de helft van de CFO’s en financieel directeurs een opvolger voor ogen indien ze zouden opstappen. Enkel Nederland doet het enigszins beter met 53%.

Robert Half heeft vijf aanbevelingen opgelijst die bedrijven helpen een succesvol opvolgingsbeleid te ontwikkelen:

  • Identificatie: De eerste stap is het identificeren van enerzijds werknemers met veel potentieel en anderzijds de senior posities binnen de organisatie waar er opvolging dient voorzien te worden in het geval van een (onverwacht) vertrek.
  • Selectie: Senior managers binnen het bedrijf dienen duidelijke criteria vast te leggen ten opzichte van medewerkers die kunnen doorgroeien naar een leidinggevende rol. Dit laat het bedrijf toe te oordelen of de gekozen individuen de rol op termijn succesvol op zich zouden kunnen nemen.
  • Akkoord: Eenmaal de rollen en individuen bepaald werden, dient er een akkoord te komen van de medewerkers die kunnen doorgroeien naar een leidinggevende functie. Op die manier kan hij/zij de eigen verwachtingen meedelen, alsook eventuele bezorgdheden die hiermee gepaard kunnen gaan.
  • Ontwikkeling: Bedrijven dienen te voorzien in de nodige middelen. Interne of externe trainingsprogramma’s, jobrotatie en het toewijzen van projecten met een grote mate van verantwoordelijkheid zijn slechts enkele elementen die kunnen deel uitmaken van een opvolgingsbeleid.
  • Samenwerking: Senior management en HR dienen onderling nauw samen te werken zodat er een consensus is over de vaardigheden en ervaring die vereist zijn voor de leidinggevende posities. Daarnaast dient er een toekomstgerichte visie ontwikkeld te worden waarbij het profiel van de leidinggevenden in het bedrijf kan aangepast worden zodat het in lijn blijft met de eventuele veranderingen op de markt en de bedrijfsstrategie.

 

Nota aan de redactie

Over dit onderzoek

Het onderzoek is een initiatief van Robert Half en werd uitgevoerd in december 2012 en januari 2013 in alle anonimiteit door Market Probe, een onafhankelijk onderzoeksbureau, bij 200 CFO’s en financieel directeurs over heel België.

Over Robert Half

Robert Half, dat tot de S&P 500 behoort, is het eerste en grootste gespecialiseerde rekruteringsbedrijf ter wereld. Het bedrijf werd opgericht in 1948 en beschikt wereldwijd over meer dan 345 filialen waarvan 11 gelegen in België. Robert Half biedt rekruteringsoplossingen op maat voor tijdelijke en permanente opdrachten voor professionals gespecialiseerd in finance en accounting, financiële dienstverlening (bank- en verzekeringssector), interim-management, human resources, administratie en juridische materies. Robert Half staat garant voor een professionele dienstverlening en persoonlijke ondersteuning. Meer info op roberthalf.be  

Volg Robert Half via:
Twitter
Facebook
Youtube

Document: Opvolgingsbeleid

Deze pagina delen