Jurgen Ingels begon zijn carrière als investeringsmanager bij het risicokapitaalfonds van Dexia. Zijn grote doorbraak kwam er met Clear2Pay. Momenteel is hij niet enkel managing partner bij SmartFin, maar ook ondernemer, durfkapitalist, bestuurder bij meerdere bedrijven en auteur van het boek ‘50 lessen voor ondernemers’.

Jeroen Diels wordt gedreven door het ontwikkelen van het talent van anderen, wat hij inmiddels al 19 jaar bij Robert Half realiseert. Momenteel vervult hij de rol van director, waarbij zijn focus ligt op het creëren van een omgeving waarin mensen de best mogelijke versie van zichzelf kunnen zijn, zich verbonden voelen en volop ruimte krijgen om te ondernemen.
 

 

1.    Focus op talenten

 

Jeroen Diels leidt het gesprek meteen in de richting van talent management. “Toen ik jouw boek las, ‘50 lessen voor ondernemers’, kwam heel sterk het focussen op iemands sterktes naar voor. Ik ben dan ook nieuwsgierig naar wat jou tot dat inzicht gebracht heeft.”

“Focussen op je talenten is eigenlijk mijn levensmissie”, verklaart Jurgen Ingels. “Ik vergelijk het altijd met een kind dat met een rapport thuiskomt met daarop een 6, een 8 en een 9. Als ouder ben je dan geneigd om je kind aan te sporen om die 6 naar omhoog te krijgen. Maar dat is moeilijk, omdat er geen interesse is of gewoonweg geen talent. Je kind zal er meer tijd in moeten steken, en bijgevolg zullen ook de goede cijfers dalen. We worden dus opgevoed om te nivelleren. Alles gaat naar 7, bij wijze van spreken. Vroeger was dat niet zo’n probleem, want je concurreerde vooral met de buurlanden. Vandaag moet je echt excelleren in wat je doet. Iedereen naar het gemiddelde brengen is echt nefast.” 

“Bij Robert Half ondersteunen we tal van bedrijven uit verschillende sectoren en ik merk inderdaad dat er verschillen zijn in talent management”, vult Diels aan. “Bedrijven die focussen op sterktes ervaren dat hun medewerkers daardoor tonnen energie krijgen. Ze voelen zich succesvol en ze gaan er echt voor. Het is dus zeker belangrijk om niet enkel te focussen op de zwaktes en die koste wat kost te willen optimaliseren.”

“Een goed talent management is essentieel”, beaamt Ingels. “10 jaar geleden werd HR nog wat stiefmoederlijk behandeld. Dat is gelukkig niet meer het geval. Het is zoals een orkest. Je hebt een dirigent nodig die ervoor zorgt dat iedereen samen speelt, maar mensen hebben ook een voorkeur voor een bepaald instrument. Er is altijd dat ene instrument waar je beter in bent. Het onderscheid tussen ondernemers en managers is daarbij van tel. Iedereen samen laten spelen is de sterkte van een manager en minder van een ondernemer. Je moet nagaan welke persoon welk instrument het best bespeelt in het bedrijf, en dan moet je stimuleren dat die persoon er nog beter in wordt. Soms is dat moeilijk, want mensen willen vaak bewijzen dat ze ook in andere zaken goed zijn.”

 

2.    Passie als basis

 

Jeroen Diels: “Welke technieken gebruik je zelf om een duidelijk beeld te krijgen van iemands talent?”

“Dat is een stuk trial and error”, verklaart Ingels. “In het merendeel van de gevallen kan je wel snel zien of iemand talent heeft, er zin in heeft, en kwalitatief werk levert. Die goesting is belangrijk. Wie gepassioneerd is, wil er ook alles over weten, en zal al eens een artikel of een boek lezen over zijn vakgebied. Het is net die passie die ervoor zorgt dat je er beter in wordt, beter dan de rest. Zo heb ik in mijn eigen bedrijf ooit eens een softwareontwikkelaar een powerpointopleiding laten volgen, omdat hij dat echt graag wou doen. Na die opleiding is hij heel belangrijk geworden in het bedrijf, net omdat zijn werk zo goed was. Als je talent en passie goed benut, kan je iemand veel efficiënter inzetten. Het gaat dus ook om tijdsreductie, heel belangrijk voor een bedrijf, zeker in een digitale wereld. Tijdswinst is de kern van ondernemerschap voor mij.” 

“Kijken naar het leervermogen is inderdaad een must”, beaamt Diels. “Net als vanuit passie vertrekken. Wij merken intern, maar ook bij klanten, dat er echt gekeken wordt naar wat iemand kan en wat hij wil kunnen. Hoe snel kan iemand leren? En hoe leer je? Het voorbeeld van die developer vind ik heel mooi. Dat zegt ook wel iets over mobiliteit en het belang daarvan. Mensen die de drive hebben voor het bedrijf zelf en dan nog eens volgens hun passie ingezet worden, halen betere resultaten.” 

“En eerlijk zijn is ook belangrijk”, vult Ingels aan. “Niet rond de pot draaien. Denk maar aan mensen die weggepromoveerd worden in plaats van ze te ontslaan, terwijl ze slecht werk leveren. Dat is niet goed voor het bedrijf, maar ook niet goed voor die persoon. Je moet de waarheid durven zeggen. Ze weten zelf trouwens goed genoeg waar hun sterktes, zwaktes en passie liggen.”

“Het remote werken heeft mensen de voorbije periode wel doen nadenken over hun passies”, aldus Diels. “Op kantoor is er sfeer en ambiance, maar thuis blijft enkel de kern van de job over. Dan moet je die job wel heel graag doen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat veel mensen in het voorbije jaar beslisten om iets anders te gaan doen. De war on talent woedt in alle hevigheid.”
 

 

3.    Diverse teams

 

Het aspect tijdsreductie vind ik ook heel interessant in het kader van talent management”, zegt Diels. “Hoe belangrijk is het om diverse teams te hebben, met verschillende talenten?”

“Binnen diverse teams zie je dat iedereen een case op een andere manier aanpakt”, weet Ingels. “Een probleem vanuit verschillende invalshoeken bekijken, kan heel interessant zijn. Dat kan door een verschillende achtergrond of studie, maar ook geslacht speelt een rol. Onze ervaring is dat vrouwen bijvoorbeeld veel beter zijn in het testen van software. Ze focussen veel meer op de details. Ook cultureel zijn er verschillen. Denk bijvoorbeeld aan de overlegcultuur in Nederland. In België is het nog vaak top-down. Als je ervoor openstaat, kan je zeker leren van verschillen.”

 

4.    Focus op purpose, waarden en normen

 
Beide panelleden zijn het erover eens dat je medewerkers moet kunnen meenemen op een journey. Ingels: “Je moet weten wat je story is en waar je naartoe wil. Dan zijn mensen gemotiveerd om voor jou te werken, zelfs als ze wat minder zouden verdienen. Het verhaal van winst en hoge lonen overtuigt niet meer. Mensen beseffen dat er andere dingen belangrijker zijn. Het leven is te kort.”

 

“Wij merken zeker dat mensen die nu op de arbeidsmarkt komen, veel meer belang hechten aan de waarden en normen van een bedrijf”, vult Diels aan. “Ze willen het gevoel hebben dat ze een impact hebben. Het is voor werkgevers dus heel belangrijk om te weten waarvoor ze staan en dat ook naar buiten te brengen: wat zijn hun waarden? Waar maken zij het verschil mee? We merken ook dat als mensen van job veranderen, ze dat vaak doen in het kader van persoonlijke ontwikkeling, bijvoorbeeld om een nieuwe skillset aan te leren. Loon is dus zeker niet het belangrijkste.”

“Ik ben er echt van overtuigd dat bedrijven die meer nadenken over hun purpose en daar ook actief mee bezig zijn, succesvoller zullen zijn en goede mensen kunnen aantrekken. Die medewerkers focussen dan ook automatisch op waar ze goed in zijn, en ze zullen dat in de toekomst wellicht voor meerdere bedrijven doen. Zo werk je efficiëntieverhogend. Het feit dat je 100% dedicated moet zijn en niet voor anderen mag werken, is achterhaald.”

“We zien inderdaad dat als mensen een carrièreswitch maken, ze dat vaak doen als zelfstandigen”, weet Diels. “Denk maar aan interim managers die als specialist worden ingezet of voor hun people management skills worden aangetrokken. Zij verdelen hun tijd tussen verschillende bedrijven. Ze hebben een bepaald expertiseniveau behaald en zijn daarom gewild.”
 

 

5.    Parallel leren

 

Dat laatste inzicht brengt de panelleden bij het concept van parallel leren. Ingels: “Mensen hebben vaak een seriële carrière”, vertelt Ingels. “Ze beginnen te werken in een bepaalde sector, en daar blijven ze ook. Daar heb ik me altijd wat tegen afgezet, dat zie je ook aan mijn cv. Er zit wel degelijk een strategie achter. Elke sector loopt op bepaalde vlakken voor en op andere vlakken achter. Blijf je in één sector, dan kan je nooit ten volle ervaring opdoen. Als je parallel werkt in een ander bedrijf, kan je wat je daar leert toepassen in een andere sector. Wie vijf jaar parallel werkt, zal altijd een voorsprong hebben op iemand die serieel werkt. Je moet natuurlijk wel nog altijd keuzes maken. Je kan niet zomaar alles doen.”

“Dat kan zeker een wake up call zijn voor mensen die serieel bezig zijn”, aldus Diels. “Maar hoe zou je dat als werkgever tot stand kunnen brengen, zodat je medewerkers ervaring opdoen die je bedrijf kunnen helpen?”

“Vaak moet je toelating vragen aan HR als je ergens een bestuursfunctie wil opnemen”, weet Ingels. “Als we zo’n drempels al zouden wegnemen, zou dat al een begin zijn. Ook moet je mensen de tijd geven om eens iets anders te doen, bijvoorbeeld in een andere afdeling of in een ander bedrijf, bij voorkeur in een andere sector. Dat kan ook een ruil zijn. Zelfs als je dat slechts één week doet van de 52, kan het al heel waardevol zijn.”

“Het zal nog niet meteen ingeburgerd zijn, maar het is wel heel interessant om te kijken hoe de praktijk er zou kunnen uitzien”, verklaart Diels. “Het laat toe dat mensen kunnen bijleren en zich persoonlijk ontwikkelen. Eigenlijk is het een kijkstage van een week, of een week om ergens advies te gaan geven. Ook in het kader van talent management is het interessant: mensen het vertrouwen geven om zoiets te doen.” 

 

6.    Het juiste talent aantrekken en behouden

 

In eerste instantie moet je als bedrijf je intern talent in kaart kunnen brengen. Ingels: “Het inventariseren is belangrijk: een soort staalkaart van iemand maken met sterktes en zwaktes, zonder een waardeoordeel. Dat is veel beter dan evaluaties, die vaak niet echt goed zijn voorbereid. Door de staalkaart zijn de peers ook beter op de hoogte van iemands kwaliteiten. Om je talent te kunnen behouden, is opnieuw de story belangrijk. Zo willen mensen voor je werken. Door de pandemie beseft men dat het leven kort en vluchtig is. Je moet werken om financiële redenen, maar er is veel meer dan dat. 
Ook de omgeving is belangrijk. Zo organiseren wij een open bar waarbij mensen elkaar beter kunnen leren kennen, en elkaar ook leren waarderen. Vooroordelen worden weggewerkt omdat ze met elkaar spreken. Een betonnen blok waar iedereen snel weg wil, daar geloof ik niet in. Zeker na corona willen mensen mooie plekken om te werken en te vergaderen. Of overnacht eens ergens met je team. Zo creëer je verbinding tussen mensen en tussen mensen en je bedrijf.”

“Dat gevoel van verbondenheid moeten we zeker terugvinden”, besluit Diels. “Dat zijn we kwijt door het remote werken. Van werkplekken ontmoetingsplekken maken, is dus zeker een goed idee.” 
 

 

Q&A

 

In hoeverre hou je rekening met EQ en IQ bij het scannen van talent en hoe vind je de juiste balans? 

“Mensen moeten een zeker probleemoplossend vermogen hebben”, aldus Ingels. “Maar voor mij is dat niet het enige. EQ en hoe iemand in de groep functioneert, is voor mij ook belangrijk. Dat hangt wel af van de fase van het bedrijf. In de ondernemersfase, van 0 tot 25 mensen, moet je een chaotische omgeving hebben. Die chaos levert creativiteit. Als het bedrijf groeit en iedereen blijft chaotisch, werkt het niet meer. Op een bepaald moment heb je managers nodig die meer structuur brengen. Sommige mensen hebben meer die chaos nodig, en anderen meer structuur. Dat moet je niet proberen veranderen, beide zijn belangrijk.”

“De balans is inderdaad van tel”, beaamt Diels. “Het EQ is ook belangrijk voor de cultural fit. Passen mensen binnen de organisatie? Door samen op kantoor aan een project te werken, al is het maar een halve dag, kan je veel leren. En je kan dan ook feedback geven en zien hoe die persoon daarmee omgaat. Zo kan je het EQ meten.”

“AQ is trouwens ook belangrijk”, vult Ingels aan. “De wereld verandert zo snel, bijvoorbeeld door de digitalisering. Aanpassingsvermogen is een must. Dat is ook voor de bedrijven een uitdaging.”

“AQ staat dan ook ergens bovenaan het lijstje als het op rekruteren aankomt,” aldus Diels. “In welke mate kan iemand om met verandering? Dat is ook een vraag die we stellen aan mensen die nadenken over hun carrière. We vragen hen dan naar concrete voorbeelden. Je merkt dat sommige mensen hier beter mee omgaan dan andere. Dat is belangrijk om te weten: hoe kunnen zij hun sterktes inschatten? Hoe veranderingsbereid is een persoon en welke cases kan die voorleggen?”

Hoe bepaal je als werkgever de juiste balans tussen zwakkere punten bijschaven en sterkere punten verder ontwikkelen? 

“Door een brutaal en open gesprek te hebben met je medewerker”, antwoordt Ingels. “Ik vind dat dit jouw sterktes en zwaktes zijn. En dan zien of de persoon dat bevestigt. Als je heel transparant bent en aangeeft dat de zwaktes niet slecht hoeven te zijn voor iemands loopbaan, kom je al snel tot een consensus. Het is gewoon efficiënt om te bekijken wat goed is en wat slecht. Zo kan je ook takenpakketten aanpassen. Dat kan in eerste instantie shockerend zijn, maar op lange termijn is het beter.”

“Zeker bij remote werken is het moeilijk om een balans te vinden tussen direct zijn en zorg uitdrukken”, vult Diels aan. “Het is een vaardigheid om als leidinggevende duidelijk te zeggen wat de sterktes zijn en waar er aandachtspunten zijn, op een manier die ervoor zorgt dat de persoon zich nog goed voelt. Mensen moeten ook voorbereid naar zo’n gesprek komen, door bijvoorbeeld al zelf de balans op te maken.”

“Wij Vlamingen zijn daar echt niet goed in”, weet Ingels. “We zijn perfect in de tweede taal: de dingen niet benoemen maar dan wel hopen dat de andere het verstaat door hoe je het aanbrengt en door je lichaamstaal. Tot grote frustratie van andere landen en culturen. Het is ook belangrijk om te weten dat zwaktes benoemen geen afwijzing is van de persoon zelf. Het heeft geen negatieve connotatie. Iedereen heeft immers andere talenten.”