Bart De Smet, CEO Ageas: “Haal de CEO van zijn voetstuk”

Geplaatst door Robert Half 19/05/2014

Bart De Smet is CEO van de beursgenoteerde verzekeringsgroep Ageas en voorzitter van de sectorfederatie Assuralia. In de krant De Tijd (18/2013) trekt hij na vijf jaar financiële crisis de nodige lessen.

Zo moet volgens hem de klassieke rol van de CEO gedemystifieerd worden en is het voor bedrijfsleiders belangrijker dan ooit om strategische langetermijnkeuzes te maken.

Weg met de personencultus

“Een eerste les is dat je de CEO van zijn voetstuk moet halen. Het is vandaag nog steeds bon ton om bedrijven te identificeren met hun toplui. Bij een centraliserende managementcultuur leidt dat tot een soort van aanbidding van de CEO. Dat is een gevaarlijke zaak. Met zo'n personencultus loop je het risico collectief tegen de muur te lopen als de keuze voor deze of gene topman achteraf de foute bleek”, aldus De Smet in De Tijd.

“Uiteraard is de CEO vaak het gezicht van het bedrijf. Maar dat belet niet dat je je bedrijf 'democratisch' structureert. Medewerkers moeten niet alleen gestimuleerd worden, maar hebben ook de plicht het management te corrigeren. Dat de klassieke rol van de CEO daarbij gedemystifieerd wordt, is dan maar zo. Pas als hij goed omringd en geïnformeerd is, kan hij zijn verantwoordelijkheid terdege opnemen.”

Neem zelf je verantwoordelijkheid

“Een tweede les is dat we op een verantwoorde manier moeten omgaan met verloning. Te veel incentives om specifieke commerciële doelstellingen te halen zijn nooit goed. Te veel overheidsinmenging is evenmin een goed idee. Kijk maar naar het voorstel om de bonussen als percentage van het basisloon aan banden te leggen. De enige reactie is dat de basislonen zullen stijgen.”

“De bedrijven moeten zelf hun verantwoordelijkheid nemen. Dat is geen kwestie van zelfregulering, maar van ethiek en verantwoord ondernemen. Alleen zo kan je duurzaam waarde creëren op de lange termijn. Van kwartaal naar kwartaal, maar steeds met een blik op de toekomst van de onderneming. De bedrijven moeten daarvoor wel zelf in actie schieten: om de tafel gaan zitten en zichzelf limieten opleggen. Enkel zo voorkomen we verder onheil. Doen we dat niet, dan moeten we leren leven met overheidsingrepen.”

Hou contact met de basis

“Verlies nooit het contact met de basis, is een derde belangrijke les. De medewerker die de plannen van je bedrijf waarmaakt, de klant die je sowieso toelaat te ondernemen, de distributiepartners waar je mee samenwerkt: hou zo veel mogelijk contact met hen. Hou voeling met je aandeelhouders, of ze nu honderd aandelen hebben of een belang van vier procent.”

“Vaak zijn dat soort luisteroefeningen van veel groter belang dan het advies van externe strategische consultants. Is dat een suggestie om klein te blijven? Geenszins. Dat je als CEO of als manager van een groot bedrijf geen nauw contact kan onderhouden met je stakeholders, is onzin. Het is een kwestie van prioriteiten en het moet tot je filosofie behoren om daar samen met je team werk van te maken. Het belangrijkste is dat je als management op tijd en stond uit de inner circle van gelijkgestemden stapt, en luistert naar wat er in het veld leeft.”

Schoenmaker, blijf bij je leest

“Vierde les: schoenmaker blijf bij je leest. De zaken oneindig groot zien is gevaarlijk. Als iets té groot en té complex wordt, dreigt het management het overzicht en de controle te verliezen. Als verantwoordelijken ben je dan erg afhankelijk. Ofwel hang je af van een heel sterk en rigoureus controleapparaat, dat je onherroepelijk een stuk flexibiliteit en creativiteit afpakt. Ofwel loop je zeer grote risico's die eigen zijn aan de vrijheid van de meest uiteenlopende activiteiten en divisies die op hun eentje opereren. Behoud daarom het overzicht en focus op duidelijk afgebakende activiteiten.”

Durf anders te zijn

“Minstens even belangrijk is om die strategie, die je uniek maakt, te respecteren op de lange termijn. Houd je aan je keuzes. Wees alert en flexibel voor opportuniteiten en bedreigingen, maar probeer niet te schieten op alles wat beweegt. Alles willen doen, is nooit goed. Het succes van veel Belgische bedrijven die internationaal zijn doorgebroken, is juist dat ze anders durven te zijn dan de grote massa, in plaats van te imiteren.”

“Hoe vaak doet niet iedereen hetzelfde in een sector? Het voorspelbare resultaat van zo'n convergerende beweging is dat er op lange termijn maar een heel beperkt aantal winnaars overblijven. De rest verdwijnt onherroepelijk. Durf anders te zijn. Succes staat of valt met het vasthouden van de strategische keuzes.”

Blijf positief

“Een laatste les is dat we positief moeten blijven denken. Ik weiger me neer te leggen bij het doemdenken dat we als Belgisch bedrijf niet meer groot kunnen zijn. We hebben onze reputatie van meertaligheid, compromissen en flexibiliteit. We hebben geen last van een superioriteitsgevoel tegenover anderen - soms hebben we zelfs te weinig zelfbewustzijn - en we hebben een hoge internationale aanvaardbaarheidsgraad.”

“De trieste verjaardag van vijf jaar financiële crisis is wat mij betreft een keerpunt, een moment waarop we de blik naar voren wenden in plaats van achterom te kijken. We staan met zijn allen nog voor een reeks zware uitdagingen. Juist daar liggen de kansen om knowhow en professionalisme te tonen, als financiële sector én als individueel bedrijf. Laat ons vandaag de nodige stappen doen en op eigen kracht de bakens verzetten, in plaats van te vervallen in negativisme of te denken dat we al gearriveerd zijn. De toekomst zal dan uitwijzen wie het haalt, en wie niet.”

More From the Blog...