Gemiddelde leestijd: 4 minuten
De arbeidsmarkt is de voorbije jaren ingrijpend veranderd. Vaste werknemers krijgen steeds vaker versterking van een groeiend aantal interimmanagers of andere externe medewerkers. Het managen van zo'n divers personeelsbestand is geen sinecure. Frédéric Naedenoen, assistent-professor aan het HEC Liège, researcher aan het LENTIC en specialist in HR management, wijdde er zijn proefschrift aan. Wij zetten enkele van zijn bevindingen op een rij.
Nieuwe vormen van tewerkstelling
Nieuwe en bijzonder diverse arbeidsvormen onderscheiden zich van de klassieke 'werknemer in loondienst'. Aan de hand van zijn onderzoek toont Frédéric dat die 'grijze zone' op drie manieren kan worden gedefinieerd:
- Traditioneel, elk contract dat geen vast contract van onbepaalde duur is: contract van bepaalde duur, zelfstandige, interim...
- Met een opsomming van alle nieuwe benamingen. Het gaat dan om interim-managers, freelancers, iPros ('independent professionals' of zelfstandigen zonder personeel die een activiteit van intellectuele aard uitoefenen en/of onder de dienstensector vallen). Die laatste categorie is flink in opmars sinds 2017.
- Aan de hand van generieke categorieën, door al die nieuwe arbeidsvormen proberen te kenmerken volgens statuut, inhoud en arbeidsvoorwaarden.
Neem bijvoorbeeld een fietskoerier: qua statuut is hij een zelfstandige die wordt ondersteund door een overkoepelende organisatie zoals Deliveroo, beschermd door een particulier verzekeringssysteem. Hij is economisch afhankelijk van die (enige) organisatie en maakt een vrijwillige keuze om voor hen te werken. Qua werkinhoud heeft hij weinig autonomie, met strikte specificaties, een opgelegde werkdruk en werktempo en weinig begeleiding. Op vlak van arbeidsvoorwaarden heeft de koerier tot slot wel veel autonomie, aangezien hij zelf zijn agenda beheert en zelf verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van zijn vaardigheden.
Die grote diversiteit aan externe profielen vloeit uiteindelijk samen met de interne medewerkers. Het is dan ook belangrijk om het volledige personeelsbestand in acht te nemen bij het ontwikkelen van een aangepaste hr-strategie: Total Workforce Management (TWM). Over de principes van TWM is al heel wat wetenschappelijke literatuur verschenen, waaronder de classificering van Frédéric. Er zijn verschillende manieren om de personeelsdiversiteit te managen. Frédéric classificeert ze in zes dimensies, of zes essentiële punten voor TWM in een bedrijf.
De zes dimensies van Total Workforce Management
- Heeft de externe medewerker ruimschoots toegang tot de onderneming, zowel qua werkplek als qua computernetwerken en documentatie?
- Vermijden van differentiatie: geldt voor de externe medewerkers hetzelfde management als voor de reguliere werknemers van het bedrijf?
- Formalisering: heeft het bedrijf een strategie voor het managen van de externe medewerkers?
- Socialisatie: wordt de externe medewerker betrokken en identificeert hij zich met de bedrijfscultuur?
- Mate van organisatorische conformiteit: waakt het bedrijf erover dat de contractvoorwaarden nauwgezet worden nageleefd?
- Centralisatie: krijgen de externe medewerkers ondersteuning van de hr-afdeling of interne actoren, zoals andere afdelingen of projectmanagers?
Los van die zes dimensies verschillen de uitdagingen in TWM naargelang van de actoren:
- Het bedrijf , moet het wettelijke kader beheersen, de middelen monitoren, directie en hiërarchische lijn op elkaar afstemmen, getrouwheid opbouwen en motiveren, autonomie en controle in balans krijgen, overleg plegen met de tussenpersoon en helpen bij de ontwikkeling van vaardigheden.
- De externe werknemers, moeten hun verwachtingen duidelijk aangeven, hun autonomie bewaren, sociale bescherming krijgen, een vertrouwensband scheppen, het isolement doorbreken, inkomenscontinuïteit verkrijgen, hun vaardigheden en carrière ontwikkelen en een balans vinden tussen hun privé- en beroepsleven.
- De werknemers in loondienst, moeten tot slot de eventuele werkoverbelasting opvangen en ongelijkheid voorkomen tegenover de externe werknemers.
Welke TWM-strategie werkt het best?
Een TWM-strategie is afhankelijk van verschillende factoren, gaande van het type externe medewerkers tot de activiteitensector, het aantal werknemers... Elk geval is anders. Op basis van zijn analyses concludeert Frédéric dat twee belangrijke aspecten een centrale rol spelen bij het structureren van een geschikte TWM-strategie: de mate van specialisatie (zijn de externe werknemers zeer gespecialiseerd of juist polyvalent?) en de mate van uniciteit van de gezochte arbeidskrachten (zijn de externe werknemers schaars op de arbeidsmarkt?). Hij adviseert daarom drie mogelijke aanpakken:
- De 'dynamische' aanpak, voor werknemers met een lage specialisatie en een hoge uniciteit (bv. een freelance digital project manager) Het bedrijf is op zoek naar een polyvalente werknemer die zich kan aanpassen aan een flexibele manier van werken. Het heeft een duidelijk afgelijnde strategie en neemt de werknemer op in het collectief van het bedrijf. Die strategie wordt aangestuurd door de hr-manager en de hiërarchische lijn, om de autonomie van de externe medewerker te garanderen.
- De 'transactionele' aanpak, voor werknemers met een hoge specialisatie en uniciteit (bv. een gespecialiseerde chemicus die via een tussenpersoon werkt) Alle verwachtingen en taken worden duidelijk geïdentificeerd in het contract en worden strikt nageleefd. Het bedrijf voorziet geen extra's. In dit geval wordt het TWM aangestuurd door de hr-manager, en door de tussenpersoon en de juridische dienst.
- De 'pragmatische' aanpak, voor werknemers met een lage specialisatie en uniciteit Er zijn niet echt regels of een strategie. Deze aanpak beperkt zich tot de tijdelijke arbeidskrachten, want de wet op uitzendarbeid biedt een kader voor managementgedrag en beperkt de risico's van een slecht beheerde omkadering. Het TWM wordt in dit geval aangestuurd door de hr-manager en het uitzendbureau.
"Deze keynote is erin geslaagd om een complexe materie te verhelderen en gaf ons een kader dat als basis kan dienen voor een concrete strategie", aldus Cédric Desmet, regional directeur bij Robert Half.
"Dankzij deze presentatie kon ik onze aanpak conceptualiseren. Luisteren is van fundamenteel belang en het recht van spreken is geen kwestie van statuut, maar van vaardigheden en een juiste denkwijze." Stephan Arnold, administratief en financieel directeur, Ilunis luminaria.
---------------------------------------------------------------
Frédéric Naedenoen is assistent-professor aan het HEC Liège en researcher bij het LENTIC. Hij is gespecialiseerd in humanresourcesmanagement en veranderingsmanagement. Momenteel legt hij zich toe op de impact van nieuwe vormen van tewerkstelling op het humanresourcesmanagement (hr-beleid, sociale dialoog enz.). Aan het LENTIC voert Frédéric ook tal van opdrachten uit ter ondersteuning van organisaties, ongeacht hun omvang en sector.
