Rapport Vlerick Business School – Robert Half : de la stratégie aux performances
- Le management de la performance dépasse la simple traduction d’une stratégie d’entreprise en de meilleurs résultats financiers
- Beaucoup d’entreprises ont des difficultés à mettre concrètement en œuvre leurs systèmes de management de la performance et butent sur des obstacles très courants
- Le management de la performance exige une approche stratégique et intégrée
- Un management de la performance réussi nécessite une stratégie claire, des processus bien établis, de réelles capacités organisationnelles de soutien et une culture engagée
Bruxelles, le 16 juin 2015 – Développer une bonne stratégie est essentiel pour toute entreprise. Mais il est tout aussi important d’arriver à bien la mettre en œuvre concrètement. Pour implémenter des stratégies efficaces, les entreprises doivent faire appel à un management de la performance fiable. Le management de la performance est un processus de gestion par lequel la stratégie est traduite en actions et en processus et offre une vision claire de la performance et des progrès des différentes divisions de l’entreprise. Ce procédé peut aider l’organisation à identifier des problèmes, à améliorer les performances à optimaliser sa stratégie ou à prendre les bonnes décisions.
Selon des experts, environ 56 % des projets visant à l’élaboration et la mise en œuvre d’un système de management de la performance échouent[1]. Soucieux de montrer comment les entreprises peuvent enregistrer des progrès notables grâce à des systèmes adéquats de management de la performance, la Vlerick Business School et le cabinet de recrutement spécialisé Robert Half ont publié un rapport qui peut aider les organisations à améliorer leurs prestations.
Plus que les seules performances financières
Un management de la performance efficace va plus loin que le simple focus sur la manière dont une stratégie d’entreprise doit se traduire par de meilleurs résultats financiers. Les entreprises se doivent de préciser ce qu’elles cherchent à atteindre et surtout avec quels moyens humains. Ces questions déterminent de manière fondamentale la manière dont les performances seront mesurées.
Regine Slagmulder, Professor Accounting & Control à la Vlerick Business School explique : « Du fait des préoccupations centrées sur la durabilité, le nœud du débat se trouve ces derniers temps dans le contexte plus large du management de la performance plutôt que dans les seules priorités financières. Et les entreprises qui sont bien perçues par de nombreuses parties prenantes différentes sont aussi souvent celles dont les résultats financiers sont meilleurs. »
Les défis les plus courants
Toutes les entreprises, indépendamment de leur taille, réalisent que la gestion des performances est essentielle au succès. Mais malgré la surabondance de moyens pour y arriver, beaucoup d’entreprises éprouvent les plus grandes difficultés à mettre concrètement en œuvre leurs systèmes de management de la performance et à en tirer profit.
Les difficultés les plus fréquentes sont les suivantes :
- Le manque de cohérence stratégique et d’objectif stratégique commun au sein de l’entreprise ;
- Le manque de talents et d’expertise nécessaires ;
- Une stratégie insuffisamment intégrée dans les activités quotidiennes ;
- L’absence de réexamen et de mise à jour réguliers du système de management de la performance
- La mise en place d’un management de la performance au sein des piliers organisationnels au lieu de l’adoption d’une approche intégrée ;
- Un accent trop exclusivement placé » sur les systèmes formels sans suffisamment prendre en compte le mode de pensée et le comportement des travailleurs.
Disposer des talents appropriés
Orienter adéquatement une entreprise vers la performance dépend étroitement de la possibilité de disposer des talents appropriés et d’élaborer des plans d’embauche proactifs bien pensés. Il est donc important de répertorier et de décrire les pénuries essentielles en matière compétences. Il ne s’agit pas seulement de fixer des objectifs mais de disposer des employés qui pourront les réaliser.
Frédérique Bruggeman, Managing Director auprès de Robert Half Belux explique : « Les entreprises qui ont une vision claire de leur stratégie et de leurs objectifs sont en mesure d’élaborer une stratégie d’embauche qui correspond étroitement à leurs besoins spécifiques. Les entreprises qui visent la meilleure performance possible sont sans nul doute les mieux armées pour mettre en place une approche stratégique et proactive de leurs plans en matière de personnel. »
Une approche stratégique et intégrée
L’épine dorsale du management de la performance est la mise en œuvre d’un processus systématique de planification, de détermination des objectifs, de mesure, de surveillance, d’évaluation et de récompense. Mais le management de la performance est bien bien plus que l’élaboration rapide d’un processus formel visant à maintenir au beau fixe les performances de l’entreprise. Il s’agit du contexte qui déterminera l’efficacité de la démarche et qui peut être synthétisée autour de quatre piliers :
- Une stratégie et des ambitions bien définies, avec des étapes précises vers la réalisation des objectifs tant à court qu’à long terme dans un environnement de marché en constante évolution.
- Des systèmes et des processus solides afin de veiller à ce que la stratégie d’entreprise ne soit pas dissociée des activités quotidiennes des travailleurs. Ceci afin que les collaborateurs soient responsabilisés vis-à-vis de leurs objectifs et récompensés en conséquence.
- Des capacités organisationnelles de soutien en veillant à disposer en interne des talents nécessaires, en développant les compétences des travailleurs à l’aide de programmes de management des talents et en créant un environnement de travail positif.
- Une culture et un mode de pensée engagés créés par des feedbacks, des formations et des coachings réguliers, permettant aux travailleurs d’avoir les compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs et rester ouverts au changement.
« Lorsqu’une entreprise met en œuvre des systèmes de management de la performance, elle doit éviter de penser exclusivement en termes de systèmes et de processus formels. Négliger le rôle essentiel de la culture serait une grossière erreur. Il est essentiel de disposer des talents appropriés et d’un personnel motivé, mais également d’une communication adaptée et de formations approfondies, de même que de déterminer un niveau satisfaisant de discipline en termes de performances. Un management efficace de la performance influence la manière dont les personnes pensent et se comportent, c’est pourquoi il s’agit d’un instrument de changement puissant », indique Regine Slagmulder.
Frédérique Bruggeman conclut : « Une entreprise avec une forte culture de la performance possède une longueur d’avance sur la concurrence. Il est toujours possible, pour les concurrents, de copier une stratégie qui fonctionne, mais la capacité à recruter rapidement des effectifs talentueux et motivés et à instaurer une excellente culture de la performance est beaucoup plus difficile à réaliser pour nombre d’entre elles. On ne peut en sous-estimer l’importance sur le marché concurrentiel d’aujourd’hui. »